Chez Montefiore Investment, on parle d’Homair avec une fierté de parent. Car la petite entreprise d’Aix-en-Provence a bien grandi et s’est imposée en Europe. En huit ans, son chiffre d’affaires a plus que décuplé, atteignant 180 millions d’euros pro forma pour 40 millions d’Ebitda.
Tout commence en 21)05. Daniel Guez, 59 ans, se verrait volontiers prendre bien tôt sa retraite. Il a monté un groupe de camping, puis a acheté des mobil-homes et lancé un service de réservation en ligne. De son côté, Montefiore cherche un secteur où une rupture imminente pourrait favoriser l’émergence d’un leader. Dans les métiers de l’hôtellerie et des loisirs, l’investisseur cible le camping, qui a peu évolué, alors que les consommateurs demandent plus de confort pour un prix accessible. « Nous étions con vaincus que cela allait révolutionner l’industrie, avec un nouveau business mode!let de nouveaux opérateurs, retrace Eric Bismuth, président de Montefiore. Nous avons aussi compris qu’il allait falloir des capex pour réaménager les campings avec des mobil homes. Il fallait pour cela un changement de génération dans le métier, avec l’ajout de savoir faire complémentaires. Nous avons donc décidé île sélectionner une base saine pour construire le leader qui allait lancer cette nouvelle vague. » Homair présente justement ces caractéristiques. Le fonds convainc le fondateur de lui céder la majorité des titres et de rester aux commandes pour lancer la mutation de l’entreprise. Le deal, closé début 2006, se conclut sans dette d’acquisition car l’entreprise porte déjà une forte dette de bas de bilan.
Structuration et expérimentation
Reste à roder ce nouveau modèle. « Nous avons acquis des campings pour les faire monter en gamme, avec des localisations de choix, relate Eric Bismuth. L’offre de mobil-homes a été travaillée, il y a eu des investissements sur le e-business et sur l’équipe, tout en réfléchissant à la transition managériale. » Or, cela demande du carburant financier.« Pour financer les capex, nous décidons de coter la société en 2007 sur Alternext, poursuit-il. Elle réalisait à l’époque une croissance de 20 à 25 % par an, et la Bourse nous semblait le meilleur moyen pour assurer le développement. Cela nous a aussi apporté une première respiration capitalistiquc. Nous avons réalisé l’opération sur la base d’un prix égal à six fois notre prix initial au bout de dix huit mois, nous permettant de retourner deux fois la mise et de lever de l’argent pour accélérer le développement dans de bonnes conditions. » Cependant, après la crise, le cours dégringole : entre l’IPO et 2009, la valeur de l’action est divisée par cinq. Montefiore a dû se renforcer au capital en 2009. certains investisseurs institutionnels voulant sortir. Entre-temps, les partners du fonds recherchaient toujours un manager pour succéder à Daniel Guez. Or, Alain Calmé, relation de longue date d’Eric Bismuth, a le profil idéal: il a passé sept ans chez Pierre et Vacances avant d’enchaîner sur du conseil au BCG, puis est devenu associé chez Prieewaterhouse Coopers en charge des due diligences stratégiques. 11 se laisse tenter en 2010, alors que l’entreprise affiche un chiffre d’affaires de 45 millions d’euros.
Accélération
Avec son esprit «bon plan», Homair ne subit pas immédiatement la crise. Pourtant, en 2011-2012. les hypothèses de 20% de croissance annuelle ont été contrecarrées par un environnement économique morose. Malgré cela, le groupe a réalisé une vingtaine de petites acquisitions, toutes autofinancées. Mais pour changer de dimension, après avoir musclé les réservations en ligne, il faut voir plus loin. C’est chose laite en 2010 avec la reprise du britannique Alfresco auprès de TUI, qui apporte 1071 mobil-homes. Le défi de l’intégration de cette entreprise qui fait 30% de la taille d’Homair est relevé, et Alfresco apporte 45% de clients internationaux. Or en 2012, après six-ans d’actionnariat, Montefiore songe à une sortie partielle. « Montefiore a souhaité faire évoluer le capital et a donc invité Naxicap au tour de table, détaille Alain Calmé, CEO d’Homair. Et même si au moment de l’entrée de cet investisseur, notre croissance a subi un ralentissement par rapport aux prévisions, tout le monde a compris la situation, dans un esprit de confiance réciproque. » En 2013, d’autres minoritaires dont Ekkio ont été rachetés. Le capital rééquilibré, le financement reste la priorité, et dans ce domaine Homair se montre innovant. « Homair était alors devenu un propriétaire foncier avec un parc important de mobil-homes. décrit le CEO. (« est pour quoi nous avons contacté des sociétés foncières et des family offices pour leur proposer nos « actifs exotiques », afin de réaliser le premier sale and lease back sur ce type de propriété. Au total, nous avons sorti pour 25 millions d’euros d’actifs. » Mais ce n’est pas tout : « Nous avons réussi à diversifier nos sources de financements, continue Alain Calmé, La levée d’une obligation en 2013 sut le marché boursier, une IBO, était très innovante avec 15 millions de collecte. Cela nous a permis d’allonger la maturité de la dette tout en nous rendant moins dé pendants des banques. »
Changement de dimension
Ce sont les Anglais qui ont initié les vacances en mobil homes en Europe. Homair s’en est donc inspiré. De là à imaginer un jour croquer la société d’outre-Manche qui lui a servi de modèle… C’est pourtant ce qui arrive mi-2014, quand Cox & kings décide de céder Eurocamp pour environ 110 millions d’euros afin de se désendetter. « Eurocamp avait cènes un chiffre d’affaires plus important que le nôtre, mais faisait la même taille en nombre de mobil-homes, relativise Alain Calmé. Cela dit, nous n’aurions pas osé le reprendre sans l’expérience acquise au Royaume-Uni avec le rachat préalable d’Alfresco. » Un financement sur la société opérationnelle est obtenu pour l’acquisition. Cependant, en parallèle, Homair et son hôtellerie de plein air attirent l’attention d’investisseurs, dont Carlyle. Ce dernier emporte le deal pour 300 millions d’euros (estimation) à l’été 2014. Pour Montefiore, « c’est une très belle performance. même s’il s’agit d’une aventure assez longue : nous avons joué sur toute la palette des actions industrielles et financières, explique Eric Bismuth. Le chiffre d’affaires a été multiplié par 10 dont environ un tiers en croissance organique, ce qui ne se fait pas en trois ans. En outre, nous sommes revenus en minoritaire significatif dans le nouveau deal avec une part de 25 à 30% du capital ». Et pour la suite, l’avenir se jouera hors de la Bourse : Carlyle a
déposé un projet pour délister la société.
